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解讀行業新秀安科瑞發展壯大之路

隨著我國社會經濟的發展和低壓電器技術的普及，進入低壓電器行業越來越容易，低壓電器企業逐步進入“新形勢”。面對“新形勢”，企業應該如何生存、如何發展？這是低壓電器企業的決策者需要思考的問題。但是，低壓電器企業面臨“新形勢”挑戰的同時，也有巨大的未來發展機遇。安科瑞從2003年白手起家，由一家十幾人的“小作坊”成功發展成為智能配電系統及電力監測儀表行業的新秀，在非常激烈的市場競爭下，安科瑞必然有著獨到的企業發展之道，今天，我們就懷著這份好奇與崇敬，專訪安科瑞的掌舵人周中董事長，來聆聽他在新形勢下的企業發展秘笈。

解放思想，拓寬思路 化危機為機遇

從2003年建立至今，安科瑞已經成為低壓電器行業的企業，期間經歷過很多次危機，但是安科瑞都成功地危機轉化成了機遇，這其中必然有其“過人”之處。

“要把危機變成機遇，關鍵是企業的決策人要解放思想。”周中說到。在多數人看來，安科瑞主要生產電力儀表，*而已。周中認為，安科瑞的確主營電力儀表，但產品的應用領域可以拓展。例如，電力儀表可以解決工礦企業的能源管理；可以在樓宇和大型公建項目中實施電能的分項計量；可以對力推的太陽能發電整個過程實施電力監控。儀表生產企業主動去能源管理領域，體現了決策者的寬闊思路，這種方式的轉變，為企業的發展創造了機遇。

掌握核心技術，與時俱進 于激烈市場競爭中脫穎而出

近年來，隨著經濟的發展和一些技術的普及，很多企業進軍電力儀表行業，但結果大多是曇花一現。然而，安科瑞卻在激烈的市場競爭中獲得了非常大的成功。“安科瑞的管理層是一個團隊，分工各不相同，有的負責研發、有的負責生產質量、有的負責市場……此外，還有專門負責精神文明建設的。”從周中的話中可以看出，安科瑞的管理層分工明確，各司其責，這是一個成熟的企業所*的要素。

安科瑞很注重產品的產業化和企業的規模化，這也是企業做大做強所必需的。2010年，安科瑞對生產環境進行了防靜電的改造。現有兩條防靜電的無鉛工藝SMT貼片機生產線，還有一條專為新產品研發用的生產線。

此外，安科瑞緊隨時代科技的發展，關注新能源，主動適應市場變化。在一些特殊場合，例如，高海拔的環境、地鐵潮濕的環境，以及其他要求較高的環境，安科瑞都有與之相配套的儀表產品。而面對這些個性化要求較高的儀表產品，很多中小企業不能適應，所以逐漸被市場淘汰。安科瑞的產品價格相對較低，但是利潤卻很好，這有力地說明了安科瑞產品在市場的受歡迎程度，從一個側面也說明安科瑞有核心技術，產品的性價比高，也體現了為“客戶創造價值”的理念。

緊跟新政策 搶占未來市場

電力建設的快速發展，現代技術的不斷創新，尤其2009年我國發展“節能減排”、“新能源”和“智能電網”，對低壓電器，包括電力儀表的需求大幅增加。周董認為這些新政策給整個低壓電器行業帶來了很大機遇。首先是思想的大解放。以前低壓電器、現場總線、儀表技術等相互之間基本沒有關系，但有了智能電網的概念之后，這幾個領域都會交叉應用的方向發展。在低壓電器領域，安科瑞和上海電科所合作研制了能源智能管理產品，作為上海“十二·五”規劃的重大產業，已經在上海市科委立項，并拿到了專項資金。安科瑞專門成立了一個研發**來研發一種新型智能電力儀表，將來有可能作為電量傳感器應用于智能電網中。現在電網所有的變電站都是雙向、無縫連接，但到目前為止，用戶方還屬于脫離狀態。將來安科瑞會推出帶以太網的電力儀表，到時用戶方和供給方可以真正實現雙向交流，通過電腦無線上網即可看到一個公司的全部配電系統。

重視人才 激發員工工作熱情

“投資是一項經營人才的業務”。這句話說明企業競爭的實質就是人才的競爭，留住并善用人才，才能在企業業競爭中獲勝。人才是企業的*戰略資源，也是企業發展的命脈。安科瑞在人才建設和管理方面有獨到之處，先后提出“扎根計劃”和“致富計劃”。安科瑞在創業之初，像大多數企業一樣遇到人才穩定的問題。員工希望得到良好的待遇，公司希望員工來之即用，卻又怕員工跳槽。面對這種矛盾，安科瑞提出了“扎根計劃”。對于在嘉定和江陰買房的骨干，公司提供一個月2500元的房貼，持續10年。對于特別的精英，公司直接獎勵一套房子。對于買車的骨干，公司提供一個月1500元的車貼，持續5年。此計劃使得大部分骨干留了下來。后來又提出了“致富計劃”，組織40多個員工成立投資公司，入股安科瑞。此計劃把他們和安科瑞緊密在一起，增強了他們的責任感，激勵他們盡心盡力為安科瑞的發展做出自己的貢獻。

宣揚企業文化 推動企業發展

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，其核心是企業的精神和價值觀。安科瑞自成立到現在，形成了具有自己特色的企業文化，注重產品的自創性，通過銷售網絡、企業規模化、良好的產品質量等來塑造企業的品牌。要實現上面幾點，關鍵是公司要有核心人才，而且要把企業看成一個大集體。周董認為，這樣的企業才會有活力，才會實現所追求的創新、品牌的塑造。一個好的企業文化，要求老板要有自控能力，能以身作則，表現出好的一面展示給大家。例如，董事長嚴格遵守員工手冊，也會員工自覺遵守。這說明，要搞好企業文化，老板和員工要經常換位思考，即老板要具有員工意識，員工要具有老板意識。

三個不同階段歷練 獲得寶貴財富

周中具有豐富的人生經歷：做過4年的技術研發，后來又經過10年的市場歷練，后是7年的創業歷程。這三個不同的階段給他帶來了寶貴的人生財富。談起這些，周董深有體會。剛開始做研發的時候，主要奮斗目標是讓領導滿意自己的工作成績；后來做銷售的時候，側則是站在客戶的角度看客戶對產品有什么評價；再后來創業的時候，更注重服務意識，同時，做過研發和銷售的磨煉使周董考慮事情更周全，少走了很多彎路。創業伊始，看重怎么樣獲取大利。現在的周董，考慮更多的是員工的體會和需求； 的想法和要求，例如倡導的節能環保、新能源等。安科瑞現在很多精力都放在了考慮如何以實際行動響應的新政策。

重視合作和競爭 確立自身優勢

目前，安科瑞正和英國電力儀表公司合作開發新產品，其它合作對象包括以色列和加拿大兩家的企業。俗話說，“知己知彼，百戰百勝”，安科瑞在注重自身實力提高的同時，也很關注競爭對手的動態。競爭對手主要是施耐德，但是兩者也屬于合作關系，因為安科瑞也是施耐德的供應商。例如，在北京至天津的高速鐵路項目上，施耐德用的是安科瑞的儀表。而競爭主要是在領域，例如在煙草公司、石化領域，雖然基本都是施耐德的市場，但安科瑞也有一定的競爭力。“兩者相比較而言，施耐德對儀表的理解更加深刻。施耐德在能源管理方面做得很好；在低成本、服務、反應速度及本地化研發方面安科瑞做得相對好一點。”周董深有感觸地說。

把握現在 展望未來發展藍圖

談到安科瑞的未來，周董充滿了信心。安科瑞接下來要進入配電系統的電力自動化產品的研發。要求要圍繞著配電系統的機能、能耗、能效，做到使電力儀表與人的生活質量密切相關，例如，電能質量、節能減排及用電都與人的生活質量密切相關。現階段，安科瑞圍繞電力監控、電量管理、電氣三大領域來運行。低壓電器開關的功能是短路保護，智能電力儀表則是開關的大腦，可以讓電能運行更加透明，兩者相配套。根據低壓電器開關的銷售量預測，電力儀表未來市場銷售額大概為130億，安科瑞的目標*約占10%，因此，安科瑞的長遠目標是銷售額10億以上。而對民營企業來說，3億的銷售額是個門檻，根本原因則是因為業務量是個門檻。對此，安科瑞有自己的計劃。采用PDM管理產品研發， ERP管理銷售，從而實現整個流程的程序化管理。鼓勵研發部門開放性地創新，技術上后，*也會隨之。

師晴晴 供稿